CASES WINNER

Resultados que começaram com perguntas simples e fatos observáveis.

O Método Winner demonstra como a sinergia, a medição e a clareza transformam a gestão administrativa e operacional da organização.

Equipe em ambiente de escritório administrativo analisando processos — Ambiente administrativo/atividades burocráticas

Profissionais em ambiente de logística de importação e exportação — Logística de importação e exportação

Trabalhadoras e trabalhadores em ambiente industrial — Ambiente industrial

81%após um ano

Controle administrativo

Despesas com restaurante à la carte: de um hábito de alto custo e sem controle a um procedimento verificável

Uma nota fiscal acompanhada de diversas comandas revelou que a empresa não conseguia responder com clareza quem havia consumido, autorizado, conferido e acompanhado as despesas com refeições à la carte, inclusive aos finais de semana e em horários aleatórios.

Depois da implantação de procedimentos internos e da formalização da relação de consumo no estabelecimento, as despesas diminuíram para 57% em seis meses e para 81% após um ano.

16linhas de distribuição organizadas

Processos e logística interna

“O mais rápido possível” transformado em fluxo, horários e responsabilidades

Diante dos constantes atrasos nas entregas de correspondências e encomendas internas, foram mapeadas 140 salas, os deslocamentos, as distâncias, os recursos e as condições de trabalho dos empregados envolvidos.

O estudo resultou na criação de uma área de triagem e de 16 linhas de distribuição, com horários definidos para retiradas e entregas. A orientação subjetiva foi substituída por critérios validados pelos usuários, com os atrasos tendendo a zero.

21%do tempo disponível revelado

Capacidade e produtividade

O Mapa de Resultado revelou capacidade que permanecia invisível

Em um exemplo real da área administrativa, o Método Winner comparou 130.000 minutos de Tempo de Referência com 107.820 minutos estimados nas tarefas do ano.

Foram identificados 22.180 minutos de capacidade disponível. Somados aos 7.280 minutos considerados como perdas inevitáveis, o diagnóstico revelou 29.460 minutos — ou 21% do tempo disponível — e abriu espaço para novas tarefas, melhor aproveitamento do capital intelectual e replicação da metodologia em outras áreas.

37%de redução de custos após a terceirização

Zeladoria

Limpeza de 140 salas: critérios objetivos para distribuir os trabalhos

Em uma indústria alimentícia, a limpeza de 140 salas espalhadas por uma área de grande extensão gerava conflitos sobre carga de trabalho, deslocamentos e falta de recursos. Foram mapeados ambientes, tempos, métodos e necessidades de treinamento, com apoio de fornecedores.

As tarefas foram redistribuídas e um protocolo técnico foi definido. O quadro de pessoal diminuiu de 39 para 33 empregados; seis empregados foram realocados para a produção da indústria. Baseado nesse padrão, oito meses depois, esses serviços foram terceirizados, o que resultou em redução de custos da ordem de 37%.

39%de ganho de produtividade

Produção industrial

Antes de julgar o operador, examinar a capacidade das máquinas

Uma máquina parada, sem produzir, chamou a atenção. O operador foi demitido por não atingir a meta de produção do dia. Em 45 dias, foram observadas 12 máquinas com operadores fixos e depois em rodízio, mantendo o tempo de expediente.

A medição mostrou que a velocidade variava entre as máquinas e que a produção não dependia só do empregado. Observou-se que várias máquinas produziam até acima do esperado. O resultado foi de 39% de ganho de produtividade, 27% de redução no custo de horas extras e a readmissão de mão de obra treinada.

33%de aumento da capacidade instalada

Organização da produção

Máquinas ociosas apesar de dois turnos/horários de trabalho

Em uma indústria familiar, o empresário considerava alto o custo de manter dois grupos de operadores em horários diferentes. A análise revelou que, em cada jornada, metade das máquinas permanecia inoperante.

A organização do horário foi revista para utilizar as máquinas e os empregados presentes em um único turno de produção. O resultado registra 33% de aumento da capacidade instalada, 18% de redução do preço de venda, 13% de aumento no faturamento e 8% no lucro líquido.

19áreas envolvidas na padronização

Processos administrativos

Um protocolo para reduzir ruídos e conflitos entre áreas e filiais

Em uma prestadora de serviços, tarefas administrativas sem padrão provocavam retrabalho, desperdício e conflitos. O trabalho mapeou processos administrativos e operacionais, tempos, métodos, competências e alguns serviços terceirizados.

Um protocolo orientou a execução e a cooperação entre equipes de 19 áreas, incluindo filiais. O resultado foi que erros, falhas e conflitos tenderam a zero.

“Ninguém”a pessoa mais importante!

Segurança e acompanhamento

Quando “ninguém” acompanhava o layout do novo escritório

Durante uma mudança de prédio, uma visita às novas instalações revelou divisórias que obstruíam hidrantes, extintores, rotas de fuga e escadas, além de prejudicar iluminação e ventilação natural. À pergunta sobre quem acompanhava a obra, a resposta foi: “Ninguém”.

O layout precisou ser refeito para atender às condições de segurança. Isso resultou em retrabalhos, aumento de custos e adiamento da mudança — consequências concretas de não definir o responsável para acompanhar a execução de uma tarefa. Concluíram que “ninguém” era a pessoa mais importante na organização.